Auf dem Weg durch die Krise kommt es auf die interne Kommunikation der unternehmerischen Zukunft an

Von Bastian Schneider

Wie führen wir das Geschäft durch die Krise? Die interne Kommunikation über Status quo und Zukunft des Unternehmens wird dabei eine zentrale Rolle spielen – sie wird die Moral der Mitarbeitenden und den inneren «Fortschritts-Motor» der Organisation für die nächsten Jahre prägen. Positiv wie negativ.

Es sind viele Fragen offen

Worauf kommt es an, wenn uns die Krise noch länger in Atem halten wird? Wird sich alles irgendwie von alleine wieder einpendeln? Vielleicht mit etwas mehr Akzeptanz im Top-Management für Homeoffice und digitale Arbeitsformen? …

Davon ist wohl eher nicht auszugehen. Ich denke, viele Mitarbeitende haben aktuell viele Fragen. Über die Auswirkungen der Krise auf das Geschäft, das Unternehmen und auf ihre persönliche Rolle und Zukunft darin: Wie hart hat es uns getroffen? Gilt unsere Strategie noch? Welche Projekte werden weiter vorangetrieben? Was wird gestoppt? Was verändert? Wer entlassen?

Manche der ambitionierten Kollegen spüren vielleicht immer noch den Frust und Unglauben aus der Zeit des «Lockdowns» – konnten einige «ihrem» Unternehmen in dessen vielleicht grösster Krise ja gar nicht in dem Masse helfen, wie sie es erwartet und gern getan hätten. Unter Umständen wurden sie in dieser speziellen Zeit einmal nicht als Leistungsträger gebraucht.

Für einige, wertvolle Mitarbeitende ging es sehr unvermittelt und abrupt erst nach Hause und dann in die Kurzarbeit.

Und auch wenn viele Mitarbeitende die nötigen Massnahmen zur Krisenbewältigung rational bestimmt nachvollziehen können – emotional ist das eine andere Sache. Was ist hier jetzt der Status? Wie haben die letzten Monate ihr Selbstverständnis, ihr Engagement und ihre Beziehung zu «ihrem» Unternehmen verändert?

Meine Wahrnehmung der Situation: Die Verunsicherung ist gross. Bei vielen Mitarbeitenden. Genauso gross, wie ihr Interesse an der Zukunft ihres Unternehmens – und ihrer Zukunft darin. Dieses Zukunftsinteresse ist wahrscheinlich so stark geweckt, wie schon lange nicht mehr. Gleiches gilt auch für die Offenheit der Mitarbeitenden für klare Ansagen vom Chef. Und für ihr grundsätzliches Verständnis für härtere, einschneidende Veränderungen.

Viele Mitarbeitende sind nach den Monaten der Heimisolation und Kurzarbeit so bereit wie noch nie, ihre Partikular-Interessen zurückzustellen und konstruktiv an das Wohl des Unternehmens als gemeinsames, grosses Ganzes zu denken – wenn man sie jetzt gut da abholt, wo sie emotional gerade stehen!

Die transformative Kraft der Krise nutzen

Auf dem Weg durch die Corona-Krise kommen damit auf das Management weitere Herausforderungen zu – aber auch neue Möglichkeiten:

• Um wieder aktiv in Führung zu gehen.

• Um emotional zusammenzurücken mit den eigenen Leuten.

• Um das bei dem ein oder anderen Mitarbeitenden erschütterte Vertrauen wieder aufzubauen.

• Um die Silo-Grenzen weiter abzubauen.

• Und um die unternehmerischen Zukunftsvorstellungen in Einklang zu bringen mit den Erwartungen, den Haltungen und den Aktivitäten der Mitarbeitenden.

Jeder Krise wohnt eine transformative Kraft inne, der man sich als Führungskraft bewusst sein sollte.

Jeder Krise wohnt eine transformative Kraft inne, die man als Führungskraft nutzen kann, um den Fortschritts-Motor des eigenen Unternehmens in der Breite der Organisation wieder hochzufahren. Und den richtigen Moment dafür sollte man besser nicht verpassen!

Aus meiner Sicht ist es deshalb entscheidend, dass Unternehmer und Führungskräfte jetzt – neben dem Krisen- und Liquiditätsmanagement – auch die interne Kommunikation hochfahren. Folgende Punkte helfen dabei, eine die Mitarbeitenden im besten Sinne orientierende, mobilisierende und transformierende Zukunfts-Kommunikation zu realisieren:

01. Stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie noch Sinn macht

Zukunft beginnt mit dem «Wofür»! Stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie in der sich stark verändernden Marktsituation immer noch richtig Sinn macht. Dass alle Massnahmen auf ein weiterhin relevantes Ziel einzahlen, für das man sich auch gerne engagieren möchte. Ziele wie «Marktführer werden» oder «Noch mehr Wachstum» sind damit derzeit explizit nicht gemeint. Diese sind – bis auf wenige Ausnahmen – viel zu weit weg von dem, was für Mitarbeitende und für Kunden wirklich zählt.

Identifizieren und definieren Sie lieber ein positives Zukunftsbild von dem, was Ihr Unternehmen verbessern möchte in der Welt. Welchen Beitrag es leisten will. Wofür es stehen will, auf das man richtig stolz sein kann. Nach dem man viele Jahre streben kann – unabhängig vom opportunistischen Marktgeschehen.

Bringen Sie dieses Zukunftsbild auf den Punkt. Als normatives, unternehmerisches Statement. Als mutige, visionäre Ansage, wohin die Reise geht. Gerade in unsicheren Zeiten schätzen Mitarbeitende dies sehr und öffnen sich für die Veränderungen, die es dann dazu braucht.

02. Machen Sie Ihre Führungscrew zur «Salesforce der Zukunft» 

Verstehen Sie sich als zentraler Kommunikator dieser Zukunft Ihres Unternehmens. Verhalten Sie sich entsprechend. Und sorgen Sie dafür, dass dies auch bei Ihrer Führungscrew der Fall ist. Machen Sie sie zur «Salesforce der Zukunft». Sie sollte geschlossen hinter der Ausrichtung Ihres Unternehmens stehen. Mit einer Stimme sprechen und im täglichen Austausch mit den Mitarbeitenden so auftreten. Schon kleine Risse in der gemeinsamen Entschlossenheit werden wahrgenommen. Sie wirken wie Giftpillen auf die kollektive Willensbildung und zersetzen den Umsetzungserfolg. 

Der gemeinsame Wille muss fest sein. Gerade wenn die Situation existenziell ist. Und dazu braucht es Zeit und Arbeit im Management-Team. Es sind gemeinsame Haltungen zu den aktuellen und den in Zukunft auf uns zurollenden Themen zu definieren. Es müssen Funktionen und Massnahmen abgestimmt und Entscheidungen getroffen werden. Je nach Kommunikationstalent und je nach Komplexität der Vermittlungsaufgaben empfehlen sich zudem individuelle Supportmassnahmen, wie persönliche Storylines, Toolkits, Kommunikations-Trainings oder Coachings. All dies kann heute auch digital und virtuell realisiert werden.

03. Stärken Sie die Teamleiter 

Stärken Sie vor allem die Vermittlungskraft ihres mittleren Managements. Je nach Unternehmensgrösse ist es das wichtigste Scharnier zwischen Strategie und Umsetzung. Seine Vertreter haben Zugang zu beiden Seiten, spüren die Stimmung an der Basis und wissen, was die Strategie fordert. Um ihre erfolgskritische Rolle zu erfüllen, brauchen sie Unterstützung. Sie brauchen «Rückendeckung von oben» und «Überzeugungsbeweise», dass man die richtigen Massnahmen einleitet, um sich für die Zukunft erfolgreich aufzustellen. Auch Trainings und Toolkits helfen. Nur keine Präsentationsvorlagen mit Segelschiffchen. Die sind von gestern. Und der wahrgenommenen Lebensrealität der Mitarbeitenden nicht angemessen.

Integrieren Sie dabei gezielt auch Ihre informellen Meinungsführer. Die gibt es auf allen Stufen in allen Abteilungen. Zeigen Sie ihnen persönliche Wertschätzung. Gewinnen Sie ihr Verständnis für die einzuleitenden Massnahmen – schon einige von ihnen können die Durchdringung der neuen Strategie bei allen Mitarbeitenden entscheidend fördern.

04. Gehen Sie in den internen Dialog mit Ihren Leuten 

Gehen Sie aktiv an die interne Öffentlichkeit in Ihrem Unternehmen. Machen Sie sich für Ihre Mitarbeitenden persönlich greifbar. Suchen Sie den Dialog. Hören Sie zu. Stellen Sie Fragen. Und vermeiden Sie monotone Frontalvorträge und lange Monologe. Ihre Führungskräfte werden Ihrem Beispiel folgen.

Sorgen Sie für die persönliche Auseinandersetzung Ihrer Mitarbeitenden mit den Inhalten und Konsequenzen der aktuellen Situation, der neuen Strategie und den sich daraus ergebenden Massnahmen. Nutzen Sie interaktive Vermittlungstechniken, die Austausch anregen. Hier gibt es gute Möglichkeiten, von Workshop-Formaten über intelligente Spiele bis zu digitalen Diskussionstools.

05. Realisieren Sie konkretes «Storytelling» & «Storydoing»

Kommunizieren Sie auf emotionale Art und Weise. Nutzen Sie dazu auch kreative Möglichkeiten, wie die visuell ansprechende Aufbereitung und Strukturierung der Kerninhalte der Strategie oder ein Storytelling in einfachen, klaren Worten, das jeder Ihrer Mitarbeitenden nachvollziehen kann.

Je mehr unternehmenskulturelle Spezifika Sie einweben, desto wirksamer wird Ihre Kommunikation bei Ihren Mitarbeitenden sein. Würdigen Sie dabei – wenn immer möglich – die originären Stärken ihres Unternehmens, mit denen sich Ihre Mitarbeitenden besonders identifizieren. Und vernetzen Sie diese mit den aktuellen Herausforderungen und den neuen, für die Zukunft wichtigen Kompetenzen und Aufgaben. Dann werden Ihre Überlegungen und Botschaften für Ihre Leute greifbar und anschlussfähig.

06. Bleiben Sie auf Sendung

Akzeptieren Sie die Aufgabe der internen Zukunftskommunikation als Dauerprozess. Bleiben Sie mit Ihrer unternehmerischen Idee bei Ihren Leuten «auf Sendung». Bleiben Sie immer im Konkreten. Und «feiern» Sie die gemeinsam erzielten Erfolge und Meilensteine raus der Krise!

Die Vermittlung einer neuen Marktrealität wie auch einer neuen strategischen Ausrichtung ist nicht mit einer singulären Massnahme erledigt. Weitere Veränderungen im Umfeld aber auch Rückschläge und Misserfolge sind zu erwarten und müssen intern immer wieder kommunikativ verdaut werden.

Bei der Krisenbewältigung wie auch bei der Realisierung von Neuem läuft es weder glatt noch nach Plan. Das Verständnis dafür muss in einer Organisation aber bei jedem neuen Ereignis aufs Neue geschaffen werden.

Fazit

Auf dem Weg durch die Krise ist betriebsinterne Zukunftskommunikation gefragt. Unter keinen Umständen sollte man sie wegen der drängenden Sofortmassnahmen zur Krisenbewältigung zu lange vernachlässigen.

Wer dies berücksichtigt und bei sich im Hause jetzt proaktiv für gute, interne Strategie- und Führungskommunikation sorgt, der wird seine Mitarbeitenden mitnehmen und sein Unternehmen auch substanziell von innen stärken können. Der wird die transformative Kraft der Krise ein Stückweit nutzen können, um sein Geschäft so schnell wie möglich wieder hochzufahren – im Idealfall mit deutlich mehr «innerem Drive» als noch vor der Krise. Und dieser Gedanke sollte durchaus Mut machen.